étude de cas ZARA - Management corrigé
Etude de cas Zara
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Zara appartient au Groupe espagnol Inditex, détenteur aussi de marques comme Massimo Dutti, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho et Bershka dont Amancio Ortega est à la tête depuis 1975. Ce qui a commencé dans un petit atelier de confection en Galice est devenu aujourd'hui, une entreprise clé dans le monde du « fast fashion ».
ZARA possède un atout majeur dans son secteur : sa taille qui lui permet de bénéficier d'économies d'échelle et donc de produire à moindre coût. Ensuite, ZARA semble bien se porter financièrement, compte tenu de son développement à la fois en Espagne et à l'étranger en augmentant constamment le nombre de boutiques, la surface de celles-ci et la profondeur de la gamme de produits. Dès la fin des années 80 l'entreprise a élargi son champ d'activité en concevant des lignes de vêtements moyen de gamme pour femmes, enfants, des accessoires et se lance sur le segment de la décoration d'intérieur avec Zara Home en 2003. À l'heure actuelle, la marque compte plus de 1 900 magasins et affirme sa présence dans plus de 89 pays.
L'engouement pour les produits de la marque espagnole est grandissant auprès d'une clientèle jeune et dynamique à la recherche de produits de bien finis, chics, indémodables et accessibles. Zara propose des lignes de vêtements offrant un très bon rapport qualité-prix, mettant en avant des lignes racées et modernes, s'inspirant ouvertement des collections de grandes maisons de luxe et derniers défilés des plus grands créateurs.
Considéré comme l'un des inventeurs du fast-fashion avec H&M, le géant espagnol a choisi de ne pas rythmer ses collections comme ses principaux concurrents en fonction de la saisonnalité. Les collections sont présentées sur un intervalle de temps restreint et sont renouvelées en moyenne tous les mois. Le degré de désirabilité est par conséquent accru, les clients s'empressent d'acquérir des pièces en faible disponibilité, ce qui entraîne logiquement une progression exponentielle des ventes sur le long terme.
Avec des produits se situant en milieu de gamme, mais s'inspirant des modèles des grandes maisons, les magasins proposent à un large public un énorme éventail de vêtements qui séduit au quotidien la clientèle. En plus, une des caractéristiques les plus importantes de la marque c'est le fait que les magasins sont réapprovisionnés en permanence, créant ainsi plus d'offres et donc plus de demandes et plus d'achats.
Zara a toujours conservé le contrôle total de son processus de production. En fait, la plupart de la confection est réalisée en Espagne (65 %) dans des usines locales. Ainsi, Amancio Ortega maîtrise l'ensemble de la chaîne de production jusqu'à l'arrivage des stocks dans les différents points de vente. C'est ce que l'on appelle une intégration à la verticale.
Il en découle un faible niveau de délocalisation de sa production en particulier dans les marchés émergents en Asie : 35% contre 55% pour ses principaux rivaux. Ce choix l'empêche de profiter d'un coût main-d'œuvre 3 fois moins cher. Les produits arrivent en rayons depuis leurs usines d'origine en Espagne.
Le positionnement marketing de ZARA est assez haut de gamme « Chic à prix accessible » qui permet de vendre plus chère mais à moyen terme les capacités de production et de distribution de Zara ne pourront pas honorer la très forte progression de la demande sur le marché asiatique.
Par ailleurs, les modèles proposés ne sont pas en adéquation avec l'exigence élevée des consommateurs asiatiques notamment nippons. Une barrière culturelle qui s'oppose à un mode mondialisée que pratique ZARA et qui est critiquée sur son approche uniforme de la mode partout dans le monde avec une même collection dans tous les points de vente ;
Zara à l'avenir souffrira aussi d'une perte de rentabilité sur le marché Asie en raison forte concurrence prix notamment des produits chinois.
Une autre stratégie utilisée par Zara est l'externalisation de certaines activités, c'est le cas pour le réseau de franchises et de concessions que la marque a mis en place.
Afin d'augmenter sa réactivité et sa flexibilité, l'enseigne ZARA passe des partenariats avec ses fournisseurs. Ainsi sont signés des engagements de priorité de délai et de livraison avec ses fournisseurs externes de matières premières et avec les entreprises qui sous-traitent pour elle l'assemblage des produits.
Zara avait un mode de management familial, elle a vécu une succession mal gérée de son propriétaire Amancio Ortega et assiste à l'arrivée possible de nouveaux actionnaires prioritaires avec une logique de rentabilité à court terme différente d'une gestion familiale axée sur le long terme.
Question:
Corrigé Analyse SWOT de Zara
Intéressons-nous dès à présent à l'étude du leader de l'habillement mondial et de son environnement au travers du modèle SWOT.
Opportunités
- Taux de croissance du secteur sous l'impulsion des marchés dans les pays émergents.
- Contexte favorable pour les groupes et produits milieu de gamme.
- Marché rentable soutenu par la tranche d'âge des 20-35 ans dépensant en moyenne 1 000€ par an dans des produits d'habillement.
Menaces
- Contexte de récession économique à l'échelle mondiale, instabilité des marchés.
- Marché de l'habillement hyper concurrentiel et atomisé.
- Phénomène de banalisation de la mode et des collections.
- Concurrence de la part des marques des pays émergents offrant un positionnement inférieur (H&M, GAP, Celio...).
- Demande statique et phénomène cyclique de la demande sur le continent européen.
Forces
- Créateur du fast-fashion : renouvellement mensuel des collections.
- Position de leader incontesté du marché du prêt-à-porter haut de gamme.
- Engagement en faveur de l'environnement.
- Notoriété et reconnaissance de la marque.
- Excellent rapport qualité-prix.
- Stratégie de « Marketing de la rareté ».
- Réactivité et efficacité de sa chaîne logistique.
- Maîtrise totale des coûts de production grâce à une intégration verticale.
Faiblesses
- Communication quasiment inexistante (uniquement 0,35% du CA mondial consacré à la communication presse, média, réseaux sociaux).
- Uniformisation des collections sur les continents.
- Plusieurs épisodes juridiques impliquant le groupe pour violation de la propriété intellectuelle et copies.
- Qualité douteuse de certains produits fabriqués au sein de pays émergents.